Reorganisation: Zentrum und Zentrumsstruktur

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Zentrum und Zentrumsstruktur: Mode oder Organisationsform der Zukunft?

Zentren schießen wie Pilze aus dem Boden. Mal steckt dahinter nur eine Marketingfloskel, mal eine Organisationsform, mal ein zertifiziertes Organzentrum. Gerade die inflationären Zertifikate befeuern die Entwicklung. Schon beklagen manche Krankenhäuser, die allein auf den Marketingeffekt setzten, die hohen Zertifizierungskosten und den großen Aufwand.

Dennoch gilt: Reorganisation im Krankenhaus bedeutet Aufwand aber je nach Ausgangslage kann es sich unternehmerisch lohnen, Zentren intern oder mit externen Partnern zu etablieren oder gar das gesamte Unternehmen in eine Zentrumsstruktur zu bringen. Voraussetzung für die Reorganisation sind eine sorgfältige Analyse und Planung sowie eine gute Steuerung in der Veränderungsphase, damit die veränderten Arbeitsroutinen und Schnittstellen nicht im Chaos münden. Zu berücksichtigen sind u. a. Faktoren wie Patientenströme, Auslastung, räumliche Gegebenheiten, Anzahl und Qualifikation des Personals, Aufgabenzuordnung sowie die EDV. Die Mitarbeiter müssen eingebunden und kontinuierlich informiert werden.


Sich an Prozessen orientieren
Zentren zu bilden bedeutet, scheinbar Widersprüchliches zu verbinden, nämlich Strukturen zu bündeln und gleichzeitig zu „dezentralisieren“. Mit der Zentrumsstruktur werden definierte Verantwortungsbereiche von der Klinikleitung auf die Leistungserbringer übertragen. Gleichzeitig werden zueinander passende Leistungsbereiche nach bestimmten Kriterien verbunden, entweder orientiert an Patientenpfaden, z. B. Aufnahme- und Ambulanzzentren, an Krankheitsbildern oder Organen, z. B. Brustzentrum, Bauchzentrum oder zielgruppenorientiert, z. B. Mutter-Kind-Zentren. Es gilt das Prinzip, zusammengehörige Prozesse auch gemeinsam zu führen.

In der Realität sind der Reorganisation durch juristische und berufsständische Regelungen Grenzen gesetzt. Es geht also eher um ein „virtuelles Zentrum“, mit dem eine bessere interdisziplinäre Koordination, eine stärkere Ausrichtung der Organisation am Patienten sowie ein effizienterer Ressourcenverbrauch erzielt werden soll. Die Verantwortung für die sich immer stärker verästelnden Fachgebiete im Krankenhaus bleibt unangetastet.


Ressourcen effizient nutzen
In einem Zentrum werden Stationen, OP oder auch Personalkapazitäten interdisziplinär genutzt. Das kann zu Widerstand führen, ist jedoch unerlässlich, um die wertvollen Arbeitsmittel und Arbeitsstunden effizient, flexibel und bedarfsgerecht einzusetzen. Die Zentrumsstruktur erleichtert es obendrein, Ressourcenverbrauch und Leistungsmengen zu steuern. Die wesentlichen Entscheidungen, z. B. für den Einsatz von Medizinprodukten oder zur Patientensteuerung, werden koordiniert getroffen. Zudem kann das Controlling zentrumsübergreifende Kennwerte erstellen, wodurch die Diskussionen um „Fremdeinflüsse“ begrenzt werden.


Betriebsklima verbessern, Kooperationen erleichtern
Das Zentrum erzwingt auch ein Umdenken unter den Führungskräften und Mitarbeitern. Ist der Umbruch einmal geschafft, kann stärker zusammen, statt nebeneinander oder gar gegeneinander gearbeitet werden. Wird im Haus kooperativ gearbeitet, erleichtert dies übrigens auch Kooperationen mit Externen. Für Organzentren ist dies eine fachliche Notwendigkeit. Zudem kann die Vernetzung mit externen Partnern ein erfolgversprechendes Unternehmensziel sein.


Wir unterstützen Sie bei der Planung und Nutzenabwägung von Zentrumsstrukturen und begleiten deren Einführung.


Kurz-Checkliste zur Einführung von Zentren -
Aufgaben der Geschäftsführung:

  • Sorgfältige Planung und Konzeption der Ziele und zu delegierenden Verantwortlichkeiten der Zentren
  • Sorgfältige Auswahl und Qualifizierung der Führungsmitarbeiter bzw. Zentrumsleiter. Denn die neue Anforderung heißt Gestalten, Führen, sich integrieren!
  • Detaillierte Prozessfestlegungen und Definition der Schnittstellen unter Einbezug der Mitarbeiter. Ergebnissicherung und Nachjustierung nach einer gewissen Zeit.
  • Einbezug der Mitarbeiter.
  • Was eine Zentrumsleitung auszeichnet:
  • Betriebswirtschaftliches Denken
  • Gute Kommunikationsfähigkeit
  • Denken in Prozessen und konzeptionelle Stärke
  • Akzeptanz bei den Mitarbeitern



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