Kurzbericht einer Kliniksanierung

Projektbericht Klinikmanagement

Im Januar 2017 kam der erste Anruf einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. "Es könnte sein, dass wir Sie bald in Süddeutschland brauchen. Hier läuft etwas wirklich schief", beschrieb er mir die Lage in dürren Sätzen. Konkreter wurde er nicht. Der Anruf wiederholte sich 2 Monate später, aber nichts passierte.
 
Weitere 2 Monate später, es war der 15. Juli kam der nächste Anruf, es drängt, die Gesellschafter sehen sich zum Handeln gezwungen, denn die Geschäftsführung will kurzfristig Insolvenz anmelden.  
Eine Telefonat mit dem Landrat und am nächsten Tag werden erste Unterlagen zur wirtschaftlichen Lage geschickt, verbunden mit der Botschaft "Sie müssen morgen kommen".
Morgen geht selten, aber immerhin saß ich drei Tage später mit dem Landrat, dem Oberbürgermeister und den jeweiligen Amtsspitzen von Kreis und Stadt zusammen und habe mir die komplexe Lage erklären lassen. Es bestünde kein Vertrauen mehr in die GF, seit Jahren seien verschiedene bekannte Berater am Werk, aber nichts sei umgesetzt worden, es gab keine spürbaren Veränderungen.
Jetzt habe die Geschäftsführung mehrere Gutachten erstellen lassen. Der Tenor, es muss Insolvenz beantragt werden oder es müssen umgehend (innerhalb von wenigen Wochen) weitere Mittel bereitgestellt werden. 16 Mio. wurden bereits 2016 über Patronatserklärungen der Gesellschafter zugesagt. Die Fortführungsprognose sei aber dennoch so schlecht, dass es weiterer Mittel bedarf.
Die Lage ist prekär, Gremienbeschlüsse sind in den Sommerferien auf die Schnelle nicht möglich. Die Politik verunsichert, die Geschäftsführung ebenso, sie will zum Amtsgericht gehen und Insolvenz anmelden. Dies wiederum wollen die Gesellschafter auf keinen Fall.
Zwei Kliniken, beide defizitär, eine der beiden Kliniken seit vielen Jahren oder sogar Jahrzehnten ohne positive Zahlen. Der letzte testierte Jahresabschluss liegt 3 Jahre zurück. Ein erwartetes Defizit in Höhe von ca. 12 Mio. im Abschluss 2016, in ähnlicher Größenordnung in 2017 prognostiziert, das Ganze bei einem Gesamtumsatz von ca. 55 Mio. Euro.
Ein auf den ersten Blick wenig attraktive Ausgangslage mit hohem persönlichen Haftungsrisiko aufgrund der drohenden Insolvenzverschleppung. Ich mag solche Aufgaben - die Situation reizt mich.
 
Wie vereinbart Treffen wir uns. Landrat, Oberbürgermeister und im Anschluss die aktuelle Geschäftsführung. Selbst erst seit einigen Monaten im Amt, ist sie mit der Lage spürbar überfordert, denn die Gutachter attestieren Insolvenzantragspflicht und dieses Risiko will sie nicht weitertragen. Die Spannungen zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftervertretern sind unübersehbar. Die Darstellung der Lage aus Sicht der Geschäftsführung ist ähnlich, aber eine wirkliche Idee zur Problemlösung ist nicht zu erkennen. Frisches Geld soll her, sonst müsste kurzfristig die Insolvenz beantragt werden. Das ist wohl auch die Meinung der zugezogenen Sanierungsexperten und Berater. Dagegen wehren sich auch die Träger nicht, nur die Wege und das Ziel ist unklar.
 
Im Nachgang diskutieren wir die Situation. Relativ schnell wird klar wie die Situation aufgelöst werden könnte. Die Daten und Fakten reichen aber nicht für eine verlässliche Aussage aus und in der aktuellen Situation gibt es offensichtlich keine politische Zustimmung zu nichts.
 
In kürzester Zeit hatten wir uns zu den Vertragsmodalitäten geeinigt, das Fundament war die verlässliche Aussage aller zu einer vertrauensvollen und verlässlichen Zusammenarbeit. Landrat, Oberbürgermeister, Verwaltungsspitzen und ich haben uns tief in die Augen geschaut und uns "verbindlich" zugesagt die knifflige Situation aufzulösen und die dazu notwendigen Schritte mit den Gremien umzusetzen. Ziel war die Insolvenz auf jeden Fall zu vermeiden. Der Lauf der Zeit sollte zeigen, ob diese Zusage Bestand haben würde.
Der letzte Schritt zur Übernahme der Aufgabe bestand nun in der Zustimmung von Kreistag und Gemeinderat. Die entsprechenden Sitzungen fanden wenige Tage später statt und natürlich wurde auch die Frage der gemeinsamen Geschäftsführung mit der jetzigen Amtsinhaberin diskutiert.
Eigentlich bevorzuge ich "kalte" Übernahmen. Es bringt eigentlich nichts mit der aktuellen Geschäftsführung den Job zusammen bewältigen zu wollen, an dem sie vorher verzweifelt war. Die Mitarbeiter haben Loyalitätskonflikte, die wichtigen Infos kommen womöglich nicht an und warum soll es in der Konstellation besser werden, wenn es vorher nicht geklappt hat. Nun gut, wir starten zu zweit, aber nach 2 Tagen ist klar: So geht das nicht.
 
Also übernehme ich die alleinige Geschäftsführung und weiß noch nicht wirklich wohin die Reise geht. Es ist der 28. Juli und kurz vor meinem 14-tägigen Urlaub. Die Mitarbeiter werden informiert und auch dort ist die Unsicherheit und Angst spürbar. Die wichtigsten Punkte wurden besprochen und festgelegt. Ein Kollege unseres Teams übernimmt die ersten 14 Tage, trägt die weiteren Unterlagen zusammen und beginnt mit den Mitarbeitern zu sprechen.
Die nächsten Tage und Wochen sind davon geprägt die wichtigsten Menschen in den Kliniken kennenzulernen und einen Überblick zur Gesamtlage zu erhalten. Das ging vom Chefarzt bis zur Reinigungskraft.
Die Stimmung ist desaströs, die Mitarbeiter sind verunsichert, denn fast täglich schlagen schlechte Nachrichten oder öffentliche Patientenbeschwerden in den lokalen Medien auf. Keiner hat aktuell Freude in diesem Unternehmen zu arbeiten.
Die persönlichen Ängste werden das Unternehmen noch viele Jahre begleiten, rühren Sie angeblich von einem langjährigen Geschäftsführer, der nach den Aussagen der Mitarbeiter eher mit der Peitsche als mit vertrauensbildenden Führungsinstrumenten gearbeitet hat.
 
Je tiefer wir einsteigen, desto schwieriger stellt sich die Lage dar. Die Zahlen des Controllings sollen so falsch gewesen sein, dass die Berichte in den letzten Monaten von externen Beratern erstellt wurden. Die Jahresabschlüsse 2015 und 2016 sind noch nicht fertig, da die Wirtschaftsprüfer das Testat verweigern, es drohen Strafgelder. Die Testate werden durch die Wirtschaftsprüfer verweigert, da keine positive Fortführungsprognose besteht, dazu müsste wenigstens eine Finanzierung der nächsten 2 Jahre gesichert sein. Zusätzlich die Gutachten zur Insolvenzantragspflicht. Es ist und bleibt also spannend.
Die beiden Standorte sind sehr unterschiedlich, vom Leistungsangebot, von den Zuweisern, von der Akzeptanz in der Bevölkerung. Das kleinere Krankenhaus besteht nur noch aus einer Rumpfabteilung Innere Medizin, einer Geriatrie, einer kleinen Intensivstation und 80% Leasingärzten. Dafür haben sich aber engagierte Bürger, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter entschieden in einem Förderverein für den Erhalt des Standortes zu kämpfen. Das tun sie lautstark und mit einer hohen medialen Durchschlagskraft.
Es gilt also intensive Gespräche mit allen Interessengruppen zu führen. In vielen Sitzungen stellen wir unserer Sicht und Einschätzung vor und diskutieren Lösungsansätze und Erfahrungen aus der Vergangenheit.
Nach 6 Wochen und mehr als hundertfünfzig Gesprächspartnern, reift der Entschluss das kleine Spital schließen zu müssen. Es gibt unter diesen gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen keine wirkliche Chance beide Standorte zu erhalten.
 
Gemeinsam mit dem Team rechnen wir verschiedene Varianten, Rahmenbedingungen und mögliche Szenarien durch. Am Ende aber geben nicht die Zahlen den Ausschlag. Die Personalsituation, die Fallqualitäten, das inzwischen miserable Image und der geringe Zuspruch aus der Bevölkerung lassen eine Rettung des kleinen Krankenhauses mit etwas über 100 Planbetten wenig sinnvoll erscheinen.
In vielen vorangegangenen Jahren hat man nicht auf die Perspektiven und die Strategie geschaut, sondern ausschließlich auf die Zahlen und die Kosten. Schlechte Betriebsergebnisse, erhebliche Sparmaßnahmen und minimale Investitionen haben den Niedergang über viele Jahre oder besser Jahrzehnte befördert.
Ausgelöst durch den jährlich steigenden Kostendruck des DRG Systems, hat sich eingestellt, was politisch seit der Einführung der Fallpauschalen 1996 gewollt ist. Die Zahl der Kliniken soll mit allen Mitteln reduziert werden, Standorte sollen schließen und die wohnortnahe Versorgung durch regionale oder überregionale große Kliniken übernommen werden.

Während wir uns also über den Weg Gedanken machten, tobt in der Öffentlichkeit der shitstorm. Wir kämpften mit ausufernden Patientenbeschwerden, wilden Geschichten und Fotos in den sozialen Medien, Fürsprechern der gefährdeten Klinikstandorte, wilden Spekulationen,  gestreuten und missbrauchten internen Informationen und auch bösem Blut zwischen den Mitarbeitern beider Standorte. Wie immer waren wir dadurch vor allem mit der Kommunikation nach Innen und außen beschäftigt.

Diverse Veranstaltungen mit Interessensgruppen, Mittarbeiterversammlungen und laut begleiteten Kreistagssitzungen gipfelten dann in der entscheidenden Kreistagssitzung in einer Turnhalle mit wenig attraktiven Transparenten und ca. 800 wütenden, pfeiffenden und pöbelnden Bürgern. Für alle Beteiligten war diese Situation sehr belastend, vor allem die Kreisräte und der Landrat kannten eine solche Situation bis dato nicht - Hut ab, dass sie in dieser Situation das Notwendige entschieden. Damit haben die Gremien drei Monate nach unserer Arbeitsaufnahme mit einstimmigen Beschlüssen den einzig sinnvollen Weg beschlossen: 1. Die Schließung des Standortes innerhalb von 10 Wochen, 2. Die Freigabe erheblicher Investitionsmittel zur Behebung des aufgelaufenen Investitionsstaus 3. Die Errichtung eines Klinikneubaus und 4. Die Förderung eines ambulanten Gesundheitscampus auf dem Gelände des dann ehemaligen Krankenhauses und 5. der Landkreis strebt die alleinige Trägerschaft des Klinikums an. Diese Beschlüsse bildeten am Ende die wesentliche Grundlage zur Befriedung der Situation.

Durch die Schließung des Standortes werden sich die Entfernungen zwischen den vorhandenen Kliniken in der Region in den nächsten Jahren auf ca. 50 km erhöhen, denn auch andere Kliniken im Umfeld sind auf Konsolidierungskurs und rutschen enger zusammen.
Mit der Verlagerung der Fachabteilungen in die verbliebene Klinik wurde die Planbettenzahl seitens des Ministeriums erhöht. Um diesen Bettenzuwachs auch räumlich abbilden zu können und die Qualität der Zimmer zu verbessern, stimmte das Ministerium auch einem Interimsanbau mit Intensivstation und zwei Bettenstationen zu.
Interim, weil wir mit dem Landkreis und der Stadt zeitgleich mit dem Schließungsbeschluss des kleinen Standortes gemeinsam mit dem Ministerium einen zentralen Klinikneubau vereinbaren konnten. Bis zur geplanten Inbetriebnahme des Neubaus in 8 Jahren beschlossen die Gesellschafter den bestehenden Investitions- und Instandhaltungsstau aufzulösen und stellten dazu ein Volumen von mehr als 20 Mio. Euro zur Verfügung. Das Geld ist sehr viel besser angelegt als die Millionen im Tagesgeschäft zweier unwirtschaftlichen Kliniken zu versenken.
Mit dem Betrag werden wir unter anderem auch bis 2021 das Interimsgebäude, die Haus- und Medizin-Technik modernisieren und uns auch organisatorisch auf die Zukunft im Neubau vorbereiten.   
Mit dem Schließungsbeschluss endet die erste heiße Phase, jetzt kann der "Wiederaufbau" kann beginnen.
 
Kleine Randgeschichte: Einer, aber nur einer der beiden Hauptäste der Pflanze meiner Vorgängerin vertrocknete in meinen Anfangsmonaten - natürlich vergaß ich zu gießen. Abgeschnitten habe ich den vertrockneten Ast dann erst nach der Schließung. Insgesamt erholt sich die Pflanze prächtig. Der fehlende Ast wird inzwischen durch das frische Grün verdeckt. Jeder Besucher kennt die Geschichte und es ist ein wunderbares Symbol für die damalige Lage und den Wiederaufbau.

Als einer der ersten Maßnahmen stand jetzt an den Sozialplan zu verhandeln und den Mitarbeitern eine Perspektive am verbliebenden Standort aufzuzeigen und Anreize zu bieten das Unternehmen zu verlassen. Nach festgefahrenen Verhandlungen in der Vergangenheit: Drei Jahre Verhandlung in der Einigungsstelle für die Umsetzung gutachterlicher Umstrukturierungsvorschläge blieben ohne Ergebnis, in der jetzigen Notlage gelingt es die Kuh in 5 Wochen vom Eis zu bringen. Kein Mitarbeiter muss betriebsbedingt gehen.
Eine erste Zwischenbilanz: Drei Monate nach Verantwortungsübernahme der einstimmige Schließungsbeschluss, weitere zwei Monate später die Schließung. Für die beteiligten Mitarbeiter und die Politik eine große Herausforderung, aber gemeinsam wir haben das geschafft. Alle Verantwortlichen haben die aussichtslose Situation erkannt und die Chancen für die Zukunft gesehen.
So ganz nebenbei mussten wir, Landrat, Bürgermeister und Geschäftsführung uns auch mit einer Strafanzeige befassen, mit der versucht wurde das Notwendige mit allen Mitteln zu verhindern. Weder die Strafanzeige, noch der Anrufung des Petitionsausschusses des Landtags waren erfolgreich.
 
Auch wenn ab Januar 2018 keine Patienten mehr im alten Krankenhaus behandelt wurden, so musste es gesichert und aufgeräumt werden. Archiv auslagern, Prüfung, Entscheidung und Verkauf oder Versetzung einiger Großgeräte, Verkauf des Inventars und vieles mehr.  Es hat alles geklappt und so war Ende 2018 der Weg frei das Gebäude der städtischen Entwicklungsgesellschaft für den Gesundheitscampus zu übergeben.
Das Klinikum begleitet die Campusentwicklung heute kooperativ und bietet medizinische Expertise für die Umsetzung an.

Gleichzeitig haben wir begonnen in das verbliebene Krankenhaus zu investieren. Die IT wird vollständig modernisiert, das Krankenhaus wurde noch in 2019 mit neuem LAN und W-Lan und einem modernen Rechenzentrum als Grundlage für die weitere Digitalisierung ausgestattet. Neben vielen baulichen Maßnahmen und prozessverbessernden Maßnahmen werden vor allem auch die personellen Strukturen überdacht und alte Führungsstrukturen aufgelöst.
In Vorbereitung auf den Neubau steht inzwischen auch die Medizinstrategie mit medizinischer Raum- und Funktionsplanung. Wir streben eine Planbettenzahl von rund 350 Betten an. Kein allzu großes Haus, aber im Hinblick auf die zukünftigen Entwicklungen angemessen. Wer große Klinikpaläste fordert hat noch nicht verstanden, dass große Organisationen andere, aber nicht minder problematische Risiken mit sich bringen. Es ist schon erstaunlich wie selektiv sich die Diskussion in der Politik und den Verbänden um Skaleneffekte und Mindestmengen dreht und wie wenig gleichzeitig die Erfahrungen aus der Organisationsentwicklung und dem Management einbezogen werden.
 
Aber zurück zum weiteren Geschehen.
Viele Einzelmaßnahmen zur Verbesserung der Prozessabläufe und zur Stärkung der Abteilungen werden 2019 und für 2020 aufgesetzt und vorangetrieben. Wie meistens geht der drive von wenigen Mitarbeitern aus und wie so oft verharren viele Kollegen in der Komfortzone. Manches funktioniert leider nicht wie gedacht, zwei Schritte vor und einer zurück. Die Bemühungen einen gemeinsamen Geist zu schaffen laufen, aber wir erreichen noch zu wenige Mitarbeiter. Zu tief sitzt die eingeschliffene "laissez faire" Haltung und zu sehr hat man sich in den letzten Jahren eingerichtet. Dieser Cultural Change wird uns noch viele Jahre begleiten, aber wir sind guter Dinge, dass die eingeleiteten Maßnahmen langfristig Wirkung entfalten. Veränderung braucht eben vor allem erleben, erkennen und vertrauen.
Um schnell ein gutes Team zu werden, müssen auch personelle Veränderungen vollzogen werden .Wenn wir eine Verbesserung der internen Organisation und der Wirkung auf Patienten und die Stärkung des Leistungsportfolios zum Ziel haben, müssen wir alle ins Boot holen und eine prozessorientierte und wertschätzende Organisation entwickeln.
Engagierte und gute Kollegen und Mitstreiter wachsen nicht auf den Bäumen. Vielfach hemmen Ängste die Mitarbeiter, denn auch die Bewahrer haben eine Lobby. Auch der Fachkräftemangel schlägt unerbittlich zu und die Zahl der Bewerber, die es gerne ruhiger haben ist deutlich größer als die der "Macher" und "Gasgeber". Viele möchten gerne oben auf dem Stuhl sitzen und arbeiten lassen.
Zu allem Überfluss haben wir auch noch einen ehrgeizigen und aufstrebendem Bundesgesundheitsminister. Für ihn gilt: Engagement super, aber die gesetzgeberischen Ergebnisse lösen leider die Probleme in den Kliniken und den Regionen nicht, sondern verschärfen sie. Dabei geht es gar nicht nur ums Geld, sondern um eine erdrückende Bürokratie oder um die massive Beschädigung der Leistungsfähigkeit der Kliniken. Das alles geschieht mit der Heckenschere über die gesamte Republik. Regionale Besonderheiten bleiben unberücksichtigt. Hier muss sich etwas grundsätzlich ändern.

Heute heißt es für das Klinikum: Nach Jahren des Leidens, war 2017 das Jahr der wichtigen Entscheidungen, die Jahre 2018, 2019 und 2020 sind die Jahre des Umbruchs, ab 2021 sind alle wesentlichen Strukturveränderungen umgesetzt und die Planungen des Klinikneubau nehmen Fahrt auf.
Von -12 Mio. sind 2019 noch -3,6 Mio. geblieben bis 2021 wird auch das abgeschmolzen sein.
Im schwierigen Prozess haben alle Beteiligten gelernt, dass Krisen lösbar sind, aber der Zeitpunkt der notwendigen Entscheidungen am Ende den Preis bestimmt, sowohl für die Zukunft und die Kultur des Unternehmens, als auch für den Träger und Steuerzahler.
Was die Trägergremien noch akzeptieren müssen: Ein Beschluss legt nur die Grundlage und bildet damit den Auftakt für Veränderungen, die Fürchte bilden sich erst langsam aus und bis zur Ernte dauert es meist einige Jahre.
Abwarten ist somit keine erfolgreiche Strategie, jedoch können Wachsamkeit und Prävention gravierende Krisen verhindern.

Dr. med. Hans-Peter Schlaudt

hp.schlaudt@jomec.de





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