Krankenhaus-Funktionsplanung II - Inbetriebnahme: Abgleich von Plan und Umsetzung

| Fachbeiträge

Neuralgische Schnittstelle: Inbetriebnahme verlangt vorausplanendes Management

Die Funktions- und Prozessplanung für den Um- oder Neubau ist abgeschlossen – und gibt den Startschuss für den Architekten. Ist dann der Bau bezugsbereit, kommt der Moment der Wahrheit: Die Inbetriebnahme offenbart Schlüssigkeit und Realitätstauglichkeit der vorangegangenen Planungen. Auch für diesen Moment sorgt der vorausschauende Planer vor – mit einem strategisch-fundierten Inbetriebnahme-Management. In Teil 2 unserer Reihe fokussieren wir auf die neuralgischen Punkte im Schnittstellenmanagement zwischen Gebäudefertigstellung und Inbetriebnahme.

An der Nahtstelle zwischen der Fertigstellung des Um- oder Neubaus und der Inbetriebnahme der neuen Räumlichkeiten durch Personal und Patienten müssen diverse Punkte beachtet werden, die erst in ihrer Gesamtheit den Boden für eine reibungsfreie Inbetriebnahme bereiten.

  • Die bauliche Perspektive mit dem Fokus auf technische Abnahmen und Gewährleistungsfristen ist wichtig, ist aber als alleiniges Kriterium nicht ausreichend
  • Die Umzugsplanung ist unverzichtbar, aber ebenfalls nur eines von vielen erforderlichen Kriterien.
  • Von hoher Erfolgsrelevanz ist die Einhaltung von Zeitplänen: Aus kaufmännischer Sicht stellt die Inbetriebnahme oft den Beginn des Kapitaldienstes dar. Sind hier Funktionseinheiten nicht rechtzeitig fertiggestellt, bedeutet dies für das Haus Umsatzeinbußen.
  • Ein weiteres wichtiges Erfolgskriterium ist die Aufwandskalkulation für die Inbetriebnahme mit dem Fokus auf Kostenoptimierung.
  • Für alle Beteiligten stellt eine Inbetriebnahme- Phase zusätzliche Belastung bzw. punktuelle Mehrarbeit dar. Alle Bereiche sind betroffen und müssen eingebunden werden.
  • Hinzu kommen alle Aspekte rund um Schulungen, Ersteinrichtung, Umzüge und den Patientenbetrieb.
  • Nicht zuletzt gilt es, die Nutzer, hier vornehmlich Ärzteschaft und Pflege, zu betreuen, damit zum Zeitpunkt des Umzugs geänderte Abläufe in geänderten Strukturen erfolgreich funktionieren.


Sämtliche Aspekte, vor allem aber der letztgenannte Punkt 7 machen deutlich, dass es eines strategisch planenden Inbetriebnahme-Managements bedarf – und zwar lange vor dem eigentlichen Umzug. An der Übergangsstelle zwischen Bau und Betrieb müssen alle Aspekte wie Zahnräder in einem Getriebe ineinander greifen - und dies bei voller Fahrt. Inbetriebnahme-Management hat die Schlüsselrolle inne für erfolgreiche Projekte.


Inbetriebnahme-Management startet ein Jahr vor dem Umzug


Die stetige Vergegenwärtigung aller Herausforderungen bei einem Umbau oder Neubau verdeutlicht immer wieder den Wert rechtzeitiger Planung. Ein hoher Ressourceneinsatz im (Bau-) Projekt gehört dazu. Die Endphase von (Bau-) Projekten kennzeichnet zugleich die Projektspitze und erfordert zusätzlichen Einsatz aller künftigen Nutzer aus Ärzteschaft, Pfl ege und sonstigen Servicediensten sowie der Administration. Diese Einsätze wollen koordiniert und gesteuert werden, damit zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme die Abläufe klappen. Deshalb setzt das Inbetriebnahme-Management bereits rund ein Jahr vor dem geplanten Umzugstermin an und endet noch lange nicht zum Umzugszeitpunkt. Von hoher Erfolgsrelevanz für ein langfristig optimales Funktionieren aller Abläufe sind auch die ersten Tage und Wochen nach Inbetriebnahme. Speziell in der Anfangsphase sind kleinere Startschwierigkeiten fast systemimmanent und es ist sinnvoll, Feinanpassungen in den ersten Tagen des laufenden Betriebes vorzunehmen. Im Überblick und in gerafftr Form sind folgende Handlungsfelder zu beachten.

  • Ausstattung der Räume (Schlüssel, Ersteinrichtung, Reinigung, Telefon und IT),
  • Umzugsaspekte (Güter, neue Einrichtung, Patienten),
  • Einweisungen (Technische Anlagen),
  • Schulungen (Abläufe, neue Organisationsformen)
  • Information und Zeitplanung.


Und – nicht zu vergessen: Öffentlichkeitsarbeit. Denn gerade Um- und Neubauten werden von der Öffentlichkeit und den Medien mit Argusaugen beobachtet und bisweilen auch sehr kritisch kommentiert, wenn etwas schiefläuft. Es gilt also, auf alle Eventualitäten mit Notfallplänen und Szenarien vorbereitet zu sein. Haben sich dann auch die Anfangswirren des Neubeginns konsolidiert, dann steht die Belohnung an: Alle Beteiligten sollten ihr Engagement und ihren Erfolg feiern.

Dr. Philip Engel ist Partner der JOMEC GmbH und Experte für Krankenhausplanung und Prozesse. 




News
Presse
Fachbeiträge
Newsletter
XING
Kontakt
 
x

Save The Date

QUALITÄT TRÄGT | JOMEC SEMINAR & JOMEC LOUNGE - 21. November 2017

Um im Einsatz Ihrer Managementinstrumente den richtigen Ton zu treffen, laden wir zum JOMEC-Seminar in die Villa Blumenfisch ein.

 

Mehr Informationen