Eine Abteilungsanalyse führt zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

Prozesse

Radiologie geschickt organisieren und besetzen - Projektbeispiel einer Abteilungsanalyse

Die Mitarbeiter einer radiologischen Abteilung fühlten sich und ihre Arbeit nicht ausreichend von der Geschäftsführung wertgeschätzt. Sie selbst machten dies daran fest, dass ihrer Meinung nach der Bereitschaftsdienst finanziell zu niedrig eingestuft sei. Ihre Forderung nach einer höheren Vergütung begründeten sie unter anderem damit, dass  insbesondere in den Nachtstunden ein sehr hohes  Leistungsaufkommen abgefordert werde. Zur Aufschlüsselung der radiologischen Leistungen und des damit verbundenen Aufwandes wurde eine interne Aufschreibung von Zeiten und Leistungen seitens der Krankenhausführung organisiert. Die Ergebnisse wurden jedoch auf Grund von Aufschreibungsfehlern und einhergehenden Redundanzen angezweifelt.

Um die Missverständnisse zu klären, wurde JOMEC als unabhängiger Gutachter beauftragt, eine Einschätzung aus externer Perspektive abzugeben. Um nicht abermals eine zeitaufwändige Aufschreibung zu starten, begleiteten die Berater punktuell über sieben Wochentage zu unterschiedlichen Tages- und Nachtzeiten die Mitarbeiter der Radiologie. Damit konnten die Daten aus der Aufschreibung sowie die Leistungsdaten aus dem RIS mit den tatsächlichen Gegebenheiten abgeglichen werden. Auch die Daten, die möglicherweise verzerrenden Einfluss nahmen, in diesem Fall die teleradiologische Kooperation mit einer externen Praxis, konnten so praxisnah berücksichtigt werden.

Im Ergebnis zeigte sich schnell, dass die Aufschreibung nicht das vor Ort wahrgenommene Leistungsaufkommen widerspiegelt. Die Einstufung des Bereitschaftsdienstes in Stufe B war definitiv ausreichend. Was blieb, war die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Situation in der radiologischen Abteilung.

Durch die externe Begleitung vor Ort konnten Ursachen für die bestehende Mitarbeiterunzufriedenheit identifiziert werden. Im Fokus standen dabei einerseits die Dienstplanung, andererseits die Arbeitsabläufe innerhalb der Abteilung. Festgestellt wurde dabei, dass sich die Organisation vor Ort nicht an dem tatsächlichen Leistungsaufkommen orientierte. Folgende Beispiele verdeutlichen die Probleme:

  • Jeder Röntgenplatz war stets mit einem Mitarbeiter besetzt, und zwar unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsaufkommen, das im Tages- und Wochenprofil ermittelt und dargestellt wurde.
  • Die Dienstdauer war nicht an das tägliche Leistungsaufkommen angepasst.
  • Zudem enthielt das Arbeitszeitmodell Fehler. Die Pausenzeiten waren nicht adäquat berücksichtigt. Die Anzahl der Bereitschaftsdienste überschritt die Höchstanzahl der nach dem für das Haus gültigen Tarifvertrag zulässigen Dienste.
  • Die Abläufe innerhalb der radiologischen Untersuchungen während der Bereitschaftsdienstzeit führten zu einer unnötig langen Präsenszeit („Wachzeit“) der Mitarbeiter, die teilweise lange auf die Befundung durch den externen Radiologen warten mussten, um dann das Ergebnis dem anfordernden Arzt zur Verfügung zu stellen.

Als Nebenbefund konnten fast schon als „klassisch“ zu bezeichnende Schwachstellen identifiziert werden, die nicht in der Abteilung selbst begründet waren:

  • Aufgrund der ad-hoc Anforderung der Patienten entstanden Wartezeiten (Leerlauf) in der Röntgenabteilung.
  • Fehlende Zeiteingaben und Angaben zur Dringlichkeit der Untersuchungen gestalteten den Tagesablauf für die MTRA schwer planbar.
  • Im Ärztlichen Dienst fehlten klar definierte Zuständigkeiten für die Kontrastmittelgabe.


Im Ergebnis war die Entwicklung eines leistungsorientierten Arbeitszeitmodells angezeigt, wofür zwei Varianten entwickelt wurden. Beiden Varianten gemein ist die Einsatzplanung der Mitarbeiter entsprechend dem Leistungsaufkommen in Abkopplung von den vorhandenen Untersuchungsräumen. Dadurch konnte planerisch der Vollkräfteanteil in der Abteilung reduziert werden. Tatsächlich geriet das Team damit unter die Mindestbesetzungsgrenze für die Abteilung, um die arbeitsrechtlichen und tarifrechtlichen Rahmenbedingungen einzuhalten. Hier wurde von der Geschäftsführung der umgekehrte Weg angedacht. Leistungen, die zu einem früheren Zeitpunkt an eine orthopädische Praxis vergeben wurden, sollten perspektivisch wieder in die hauseigene radiologische Abteilung zurückgeholt werden.

Zwei Varianten wurden diskutiert:

  • Die erste Variante beinhaltet einen „klassischen Dienst“ bestehend aus Regeldienst mit anschließender Bereitschaftsdienstzeit. Die gesamte Dienstzeit beträgt 24 Stunden, weshalb der Mitarbeiter am Folgetag ins frei gehen muss.
  • Die zweite Variante ist mit einem langen Regeldienst geplant, der entsprechend dem Leistungsaufkommen am Vormittag versetzt beginnt. Dadurch kann die Bereitschaftsdienstphase zum einen auf 13 Stunden Dauer verkürzt werden, so dass ein Mitarbeiter unter Einhaltung der vorgeschriebenen Ruhezeiten an mehreren aufeinander folgenden Arbeitstagen den Bereitschaftsdienst leisten kann. Zum anderen kann die Inanspruchnahme während der Bereitschaftsdienstphase reduziert werden, denn die Leistungsauswertungen hatten gezeigt, dass im direkten Anschluss an den Dienstschluss in der Radiologie um 16 Uhr regelmäßig Aufträge seitens der Stationen eingingen.


Die jeweiligen Vor- und Nachteile wurden mit der Klinik und den Mitarbeitern diskutiert, um noch individuelle Anpassungen vorzunehmen. Das beschlossene Arbeitszeitmodell in Anlehnung an die vorgestellte Variante 1 wurde zunächst als Testlauf eingesetzt und abschließend erfolgreich als dauerhafte Lösung eingeführt.

Der flexiblere, leistungsorientierte Personaleinsatz, auch mithilfe kurzer Dienste schaffte bei gleicher Personalbesetzung freie Kapazitäten. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist wiederhergestellt, obwohl keine Zusatzkosten durch eine andere Bereitschaftsdienststufe oder zusätzliches Personal entstehen. Insbesondere der kurze Zwischendienst fand bei den Mitarbeitern Anklang, die auf Grund von Familie in Teilzeit tätig sind.

Drei Fragen an Dr. Christof Erdmann
Verwaltungsdirektor des Medizinischen Zentrums Eichhof in Lauterbach zum Projekt „Reorganisation der Radiologie“.

JOMEC: Herr Dr. Erdmann, in Ihrer radiologischen Abteilung zeigten Ihre Mitarbeiter eine Überlastung an und forderten eine höhere Einstufung der Bereitschaftsdienste. Eine interne Aufschreibung schien dies auch zu belegen. Warum holten Sie zusätzlich externe Berater ins Boot?

Dr. Christof Erdmann: Es war ein bisschen verzwickt: Auf der einen Seite waren die Mitarbeiter der Radiologie, die ihre „gefühlte“ Überlastung signalisierten und in einer Aufschreibung während der Bereitschaftsdienstzeiten dokumentierten. Auf der anderen Seite stand das Controlling, das auf Basis der Aufschreibung zu Ergebnissen kam, die der gefühlten Überlastung widersprachen. Nach meiner Einschätzung lenkte aber die Aufschreibung von der ursächlichen Problematik ab. Mir ging es um etwas ganz anderes, denn ich vermutete, dass die angezeigte Überlastung ein Anzeichen der Unzufriedenheit war und ihre Ursachen in der Organisation und Dienstplanung der Abteilung hatte. Dies kann im Detail aber am besten mit frischem Blick von außen beurteilt werden. Außerdem wollte ich externe Moderation in dieser besonderen Situation. 

JOMEC: Ihre radiologische Abteilung ist mit annähernd sechs Vollkräften verhältnismäßig klein, diverse Leistungen werden zudem an eine externe Praxis ausgelagert. Wie bekommen Sie die erforderliche Mindestbesetzung wirtschaftlich gestemmt?

Dr. Christof Erdmann: Die externe Analyse zeigte uns tatsächlich, dass wir in gewissen Zeitfenstern an der Mindestbesetzung  entlang arbeiteten. Wir mussten uns entscheiden: Entweder machen wir schrittweise wieder „insourcing“ und holen uns Leistungen zurück, oder wir steuern langfristig auf ein größeres Problem zu. Wir haben dann geprüft, welche radiologischen Leistungen wir sozusagen wieder in die Klinik zurückholen können und wie sich dies auf die Abläufe im Haus insgesamt auswirkt. Nur so kann die Radiologie wirtschaftlich auskömmlich arbeiten. Das war der einzig gangbare und sichere Weg für alle Beteiligten.

JOMEC: Sie haben das Arbeitszeitmodell umgestellt. Als „Novum“ wurden kurze Zwischendienste eingeführt.  Wie wurde es angenommen – Top oder Flop?

Dr. Christof Erdmann: Die Zwischendienste werden erstaunlich gut angenommen, nicht zuletzt, weil sie Teilzeitkräften mit Familie sehr entgegenkommen. Wir arbeiten noch an Baustellen, die die externe Analyse nebenbei aufgezeigt hat: Beispielsweise haben wir die Reaktionszeiten für die Befunde verkürzen können, wodurch die Mitarbeiter im Bereitschaftsdienst weniger lang unnötig wach gehalten werden. Dies und ein paar weitere Veränderungen reduzieren heute die Stressbelastung im Bereitschaftsdienst spürbar.

JOMEC: Vielen Dank und weiterhin viel Erfolg für Sie und Ihre Mitarbeiter!




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